【整体】“整体管理”提升“企业绩效”

    “整体管理”提升“企业绩效”

全球经济走势不明，身处“冰川”，企业步步惊心，只好各施各法，“你有张良计，我有过墙梯”，试图渡过危机。但危中有机，仍有企业不但没有出现停止、衰退，反而逆势而上，取得不俗增长。

佛山格兰仕即是其中佼佼者。而它的底气来自市场对其产品的积极回应，最关键的是经营质量在稳步提升，其中实行卓越绩效管理对保证质量居功至伟。

谈到绩效，很多人会自然地联想到绩效的考核与打分，而卓越绩效管理，望文生义，很可能被理解为是绩效管理的高级版，实则不然。目前被众多国际大型企业推行的卓越绩效管理，其中心理论是“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的。而这样的企业必然能够达到最佳绩效”。此处的“绩效”，更多是指企业整体的发展水平，体现的是整个企业的管理水平和经营业绩，而不再只是传统中对每个部门、员工的业务考核评价。

以格兰仕为例，在不同的生产节拍下优化资源配置确保产品质量，的确是其在国际市场继续保持活力的一个重要组成。照此思路，只要在内部狠抓产品质量管理便可以了，缘何要施行卓越绩效管理？有远见的管理者都知道，产品生产若只是为了达到质量标准，企业迟早会溺毙在冰川之下，因而产品生产的最终目标是为了领先标准。

因而，此时若沿用传统的质量管理，成效虽可预见，但只怕是“捡了芝麻丢了西瓜”。与此相对的卓越绩效管理，其推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”——他们认为，产品质量的控制并不可能只是通过招聘一批高级技术人员就可以解决，也不是单纯把握住原材料关就可以奏效。质量的稳定和提升，必须是经由全部部门共同管理才可以达到。换句话说，管理不仅是“领导”的事儿，更事关每位员工。

据美国北卡罗来纳大学的一项研究成果显示，美国波多里奇国家质量奖每年可为获奖企业带来大约240.65亿元的收益，但如ibm、通用电气、微软等获奖企业的秘诀无一例外是运用卓越绩效的管理模式。深究其成功根源，学者发现此类公司在建立绩效指标体系的过程中，更多是让员工像老板一样地工作，因而员工更能明白目标分解的重要性以及自身须肩负起的职责。在过程管理中，分层的目标系统图让员工认识到绩效不是“考”出来、而是“管”出来的，这种由“管”引发的员工自我控制，能调整生产设计时的偏差。

无可否认，所谓的“卓越”，就是指企业全部的管理环节都很完美，这自然是一种理想的企业状态，因而围绕卓越绩效管理能够真正实现、抑或有实现的必要等问题一直议论不断。对此，研究者指出，全面卓越只能作为一个目标、一种境界，却不能作为一种标准。

任何管理都意味着成本，一个理想中“卓越”的企业意味着它须承担最大的管理成本。而很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，不惜花大代价把各个“木板”都做得很完善，但实际上根据每个企业的具体发展情况，一些企业是不需要实行卓越绩效管理模式的。

其实很多时候决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块！正如买鞋子的时候，最合脚的鞋子才能穿得最舒服，一双外表华丽但却不合脚的鞋子只会让人举步维艰。同样，真正卓越的企业，绩效未必卓越，每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，即是卓越的表现。

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